武漢中央空調(diào)資訊：經(jīng)銷商如何防止廠家過河拆橋
發(fā)布時間:2016/8/5 信息來源：武漢中央空調(diào)精品超市
經(jīng)銷商如何防止廠家過河拆橋
經(jīng)銷商是一張隨時“會被撕票”的“入場劵”
做終端的人一定越來越多，市場維護一定越來越細。這就意味著經(jīng)銷商的趨勢一定是小型化和專業(yè)化。
小型化：經(jīng)銷商的代理區(qū)域會越來越小，珠三角長三角發(fā)達城市經(jīng)銷商已經(jīng)開到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)級，只有經(jīng)銷商區(qū)域小的時候才能真正的做到精耕細作維護市場。
專業(yè)化：廠家會在一個區(qū)域開幾個渠道經(jīng)銷商：專門做餐飲的經(jīng)銷商、專門做超市的經(jīng)銷商、專門做流通的經(jīng)銷商、專門做團購的經(jīng)銷商……
這種趨勢意味著什么？意味著經(jīng)銷商的區(qū)域還會進一步縮小，甚至縮小到一個縣城乃至一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的一個特定渠道。
經(jīng)銷商成了廠家不斷做細市場的一張“入場券”！
就像一張電影票，進門之前有用，進門之后往往就會被“撕票”——被撕成小塊，最后就有可能扔掉。一樣的道理，廠家必須依靠經(jīng)銷商的力量才能低成本啟動新市場（用電影票進場），隨著產(chǎn)品在當?shù)厥袌龅某砷L，廠家會逐漸加大在當?shù)氐娜肆ν度牒褪袌鲋骺貦?quán)，也可能會密集分銷增設經(jīng)銷商（把一張大票撕成小塊），在部分區(qū)域有可能直營（有可能把電影票扔掉）。
太殘酷了！過河拆橋！
經(jīng)銷商經(jīng)常罵廠家“過河拆橋”，以后不要罵了，因為我自己干營銷二十多年，過了河不拆橋的廠家，我壓根就沒見過。
經(jīng)銷商也不用道德綁架，憤憤不平，想象一下，如果有一天廠家出事了，要完蛋。經(jīng)銷商會不會很仗義的說，我陪廠家一起死，歐耶？
回顧一下中國30多年的營銷歷史，哪個廠家不是靠過河拆橋發(fā)展起來的？這是市場游戲規(guī)則，是必然結(jié)局。
三十幾年的市場經(jīng)濟發(fā)展，廠家喊了幾個口號，每個新口號都讓經(jīng)銷商“吃不了打包走”。
從“大戶代理”到“密集分銷”再到“預售制”再到“利潤后返”，廠家的手是越伸越長。經(jīng)銷商則被“越架越空”——以前市場在經(jīng)銷商手中，現(xiàn)在市場已逐漸以廠家為主導。廠家更多的不靠經(jīng)銷商做銷售，而是借用他的配送能力和倉儲能力、財務壓款能力。廠家說是讓經(jīng)銷商完成分銷工作，實際上“銷”只是形式，“分”才是實質(zhì)。
以前經(jīng)銷商是上帝，大的經(jīng)銷商甚至敢跑到廠里發(fā)飆摔總經(jīng)理的杯子，動不動就提條件“你再不給我?guī)讉�點我就不做了”。現(xiàn)在經(jīng)銷商還是上帝，只不過不再獨家經(jīng)銷，所以上帝比較多，甚至一個縣城就有兩個上帝，甚至滿街都是上帝。以前的“上帝”很牛，現(xiàn)在的“上帝”則比較被動——你必須聽話，聽話才是上帝，如果不聽話，弄不好廠家就會給你“上刑”，最后還可能要讓你“上路”。
廠家為生計、必須把經(jīng)銷商區(qū)域劃小把市場做細，這是商業(yè)規(guī)律。超市為生意計，希望和廠家直接合作，拿到更多支持，這也是情勢逼人。廠商博弈，過河拆橋是必然結(jié)局，大家都是不得已！青蛙要活蛇要飽，秦香蓮和皇姑都有理，只有陳世美不是人！難為經(jīng)銷商成了過河就拆的橋。難怪有經(jīng)銷商抱怨：品牌是廠家的，市場是終端的，我們經(jīng)銷商只是個“拉皮條”的，經(jīng)銷商之間的傾軋我們其實不怕，最怕的是廠家變卦，說不讓我們賣我們就沒有利潤了“采得百花成蜜后，不知辛苦為誰忙，朝不保夕”！
經(jīng)銷商如何面對自己“被過河拆橋”的命運
選擇一：先知先覺，順勢而為，打造自己在小區(qū)域和某個專業(yè)渠道精耕細作的核心競爭力。無數(shù)事實案例證明，經(jīng)銷商在自己的小區(qū)域里精耕細作獲利益絕對會比跑馬圈地粗放經(jīng)營管理大市場更多。
選擇二：結(jié)構(gòu)決定功能，未來經(jīng)銷商能代理更大區(qū)域的唯一原因不是你的銷量大，而是你能有足夠的團隊和能力把市場做細致。所以未雨綢繆做好架構(gòu)保障，加人加車開設分公司辦事處甚至爭取與廠家組建“聯(lián)銷體”，使自己可以精耕細作更大的區(qū)域更多渠道。同時對內(nèi)管理挖潛、對外爭取更好的產(chǎn)品組合消化費用成本，最終才能給自己爭取更大的地盤和生存空間。
選擇三：開辟新機會，前向發(fā)展比如自建終端做賣場、后線發(fā)展比如自己OEM乃至成為生產(chǎn)廠家、或者進入新行業(yè)、或者被動接受淘汰。
記住，你的回報和你的付出無關(guān)，和你的不可替代性成正比。當你具備某個領(lǐng)域不可替代價值的時候，過河拆橋就與你無關(guān)。否則，你這張舊船票，就登不上廠家這艘破船。
廠家如何面對經(jīng)銷商這張“舊船票”
廠家的通路布局要有戰(zhàn)略意圖，要“根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在，而不是根據(jù)現(xiàn)在規(guī)劃未來”。比如，不要盲目簽訂大客戶獨家總經(jīng)銷協(xié)議免得給將來通路細化設障礙；比如，超市合同乙方如果是經(jīng)銷商的名字將來一旦換戶手續(xù)復雜而且成本很高，所以最好早日啟動賣場體系的三方協(xié)議（甲方超市、乙方廠家，丙方經(jīng)銷商——經(jīng)銷商成了授權(quán)服務商，將來換戶成本不高）；比如，要在經(jīng)銷商下面開設分銷商并把分銷商納入廠家拜訪管理體系之中，為將來的分銷變經(jīng)銷做好準備；比如，拓寬產(chǎn)品線通過產(chǎn)品區(qū)隔構(gòu)建新的經(jīng)銷商通路……總之廠家在今天和經(jīng)銷商朋友們精誠合作的時候，就要規(guī)劃好“未來我的業(yè)績倍增如何在通路細化上得以體現(xiàn)”。
廠家業(yè)務員如何對待經(jīng)銷商這座“老橋”
業(yè)務員管理經(jīng)銷商，隨時準備“撕票”。大家別誤會，這里講的“撕票”不是黑社會的那個“撕票”，而是指提前做好在不得已的情況之下更換經(jīng)銷商的準備。
具體動作是什么？
第一，作為業(yè)務人員，新市場開發(fā)選擇經(jīng)銷商要慎重，要尋找真正可以幫助企業(yè)迅速開拓市場的客戶（不要動不動就換經(jīng)銷商）。
第二，在后期市場管理過程中，一定要注意深入市場一線，輔導經(jīng)銷商進行終端銷售，同時把經(jīng)銷商和當?shù)刂攸c客戶的分銷網(wǎng)絡掌握在手中。
如果經(jīng)銷商敢給你拍桌子說：“你不讓老子做，老子讓你杭州進不來”——這說明你對經(jīng)銷商的出貨網(wǎng)絡真的是一無所知。
如果你可以向經(jīng)銷商講：“你別蹦，你再蹦信不信我把你換了，一個月之內(nèi)扶持一戶起來，比你銷量還大”�！@說明經(jīng)銷商的下線網(wǎng)絡全在你手里，而且你跟他的大客戶有很好的客情。
那么怎樣去抓經(jīng)銷商的下線網(wǎng)絡？從操作層面上常規(guī)有如下方法：
（1）執(zhí)行預售制，掌控終端
說明：廠家在經(jīng)銷商所在城市派駐銷售人員成立辦事處，幫經(jīng)銷商拜訪批零客戶超市賣場，拿訂單做市場維護，商品流由廠家完成，經(jīng)銷商實際上是個物流和財務流。
優(yōu)點：終端完全在廠家手中。經(jīng)營非常主動。
缺點：成本高，管理難度大，當?shù)剞k事處主任有可能被經(jīng)銷商“搞定”。
（2）通過促銷活動掌握終端網(wǎng)絡名單
其一，幫經(jīng)銷商召開當?shù)乜蛻舻挠嗀洉?/SPAN>
其二，“批發(fā)積分獎勵”（比如給經(jīng)銷商發(fā)100張登記卡，讓他在這個季度給每個重要客戶建立進貨記錄，每個客戶的進貨在卡上都有登記。季末要經(jīng)銷商把卡收上來交回公司，公司通過這個卡上的記錄就可以了解每一個客戶的銷量，然后公司出資源獎勵重點客戶，幫經(jīng)銷商激勵下線客戶以提高他們進貨的積極性）。
特別提示：注意！該活動中最后收上來的所謂客戶進貨記錄卡上的數(shù)字，絕大多數(shù)都是假的，經(jīng)銷商一定會在里面做手腳虛報銷量截留獎品，但是各個客戶的姓名地址電話都是真的，雖然進貨數(shù)字有水分，但哪個客戶相對大哪個客戶相對小還是能反映出來的。
優(yōu)點：成本低，資料建立迅速。
缺點：失真率較高，而且操作都是以經(jīng)銷商為主體，廠家建立的僅僅是數(shù)據(jù)資料，沒有客戶信任度，沒有客情。
（3）業(yè)務員走訪客戶，建立網(wǎng)絡資料和初步客情
說明：業(yè)務員在拜訪經(jīng)銷商的同時跟車拜訪下線客戶，對大客戶格外“關(guān)照”，硬把檔案建起來。
優(yōu)點：這個方法不僅是建立數(shù)據(jù)檔案，而且是絕對的第一手資料。跟客戶直接見面，一對一溝通，建立了初步客情，將來切入會相對容易。
缺點：這個方法比較笨，進度緩慢，要求業(yè)務員必須敬業(yè)。
（4）建立封閉通路
其一，全封閉通路。經(jīng)銷商、批發(fā)商都需要跟廠家簽約，稱為授權(quán)一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商和分銷商。當所有客戶都成為廠家的契約客戶時，網(wǎng)絡當然就抓在廠家手中。
其二，半封閉通路。建立分銷商，當經(jīng)銷商所轄區(qū)域出現(xiàn)空白的時候，廠家可以借機設立分銷商，從經(jīng)銷商手里以廠家進貨（經(jīng)銷商吃返利）幫經(jīng)銷商做市場。對于分銷商的選擇和管理廠家可以比較多地參與其中，必要的時候則可用分銷商取代經(jīng)銷商，此時分銷商就是經(jīng)銷商的“掘墓人”。
優(yōu)點：一旦建立封閉通路，整個上游網(wǎng)絡就處在廠家掌控之下，砸價竄貨就會減少。
缺點：全封閉通路意味著批發(fā)商數(shù)字的減少，經(jīng)銷商銷售機會減少，如果產(chǎn)品本身銷不快、利潤不高，全封閉通路就沒有任何凝聚力。
在半封閉通路中設立分銷商是個不錯的方法，但是一般在分銷商建立期間會遇到兩層阻力：其一，經(jīng)銷商會感覺到“死期將近”不愿配合；其二，分銷商會覺得這個角色有點像“二奶”不像“原配”，而不愿屈就。
（5）幫經(jīng)銷商建立內(nèi)部管理軟件系統(tǒng)
說明：經(jīng)銷商配置電腦，實際上是做樣子，最多打打訂單而已。客戶資料沒有分類建檔，倉庫數(shù)字不能實時掌控，甚至應收賬款還是一大堆白條在抽屜里存著。不過個別有實力的大廠家也會幫經(jīng)銷商建立電腦管理系統(tǒng)與廠家聯(lián)網(wǎng)，從而在幫助經(jīng)銷商提升管理水平的同時，將經(jīng)銷商的一切財務資料、儲運資料、客戶資料、銷售動態(tài)等全部抓在手中。
優(yōu)點：經(jīng)銷商幾乎完全被廠家“收編”了，稍有風吹草動廠家立刻能聞風而動。
缺點：這個方法需要的資金投入和教育成本都很高，可口可樂推行這個做法，上SDS（分銷管理系統(tǒng)），推了四五年才初見成效，投入很大，一般的中小企業(yè)只有看完咂著嘴羨慕的份兒。
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